En un reciente artículo del HBS (The Cultural Factor), y haciendo uso de dos ejes divisorios –según el tipo de interacción entre el personal y la actitud con que la organización procesa el cambio– se precisan ocho estilos prototípicos de cultura empresarial: caring, purpose, learning, enjoyment, results, authority, safety y order. Cualquier empresa combina algo de cada uno de dichos estilos; ninguno de los cuales resulta por sí mismo mejor a los otros.
Toda cultura firme constituye un legado compartido. Para merecer tal calificación, debe ser una fuerza penetrante; es decir, proveer de una lógica para la acción. También debe caracterizarse por ser durable; lograr un cambio cultural no resulta algo simple; necesita del esfuerzo sostenido de un liderazgo comprometido. Aunque puede verbalizarse su descripción, la cultura resulta muchas veces implícita; para asirla bien se requiere, a veces, escuchar un lenguaje silencioso.
Influyen en la cultura, la visión empresarial, los valores, la narrativa, las prácticas operativas, incluso el espacio en el cual el quehacer empresarial se desenvuelve. Todo ello termina modulando premisas, creencias y hábitos propios de cada organización. La estrategia –la cual ofrece una lógica más formal respecto de los objetivos que se pretenden alcanzar y de los mecanismos seleccionados para alcanzarlos– debe estar alineada con la cultura para tener éxito.
Suele, cuando se analiza la posibilidad de fusión entre dos empresas, dársele más atención al detalle de sus finanzas que a su compatibilidad cultural; sin embargo, más fácil termina resultando agregar balances que integrar culturas. Y debe indicarse que una cultura que se ajusta bien a una empresa puede ser inconveniente para otra; y que aquella que funcionó en el pasado no necesariamente ayudará en el futuro. Es un discurrir dinámico. Y ante un contexto incierto, que requiere de empresas cada vez más ágiles, el aprendizaje constituye un elemento esencial de cualquier cultura con proyección.
Fue por 1980 que la ética empresarial, un elemento esencial de la cultura, se volvió materia de continuo análisis y debate. Con su sabia sencillez, Peter Drucker postulaba que ésta no tendría por qué variar mucho de la de Hipócrates: primum non noncere; lo prioritario, no dañar.
Hay otros cuatro principios éticos que correspondería agregar al de No Dañar. Uno que resulta naturalmente vinculado con el quehacer empresarial: Hacer Mejor las Cosas. Y otros tres, más relacionados con la convivencia social: respetar al otro, ser justo, y cuidar. Posiblemente, cualquier código de ética empresarial constituye una combinación aterrizada de estos cinco conceptos básicos: no dañar, mejorar, respetar, ser justo y cuidar.
En las empresas líderes, el valor de los intangibles supera al de todos sus bienes tangibles. La reputación –“un animal construido por un comité”– resulta el intangible fundamental y el factor crítico en la proyección de cualquier empresa.
Para Warren Buffett, “se requiere de 20 años para crear una reputación que puede arruinarse en cinco minutos”. Hasta hace poco, para establecer, cimentar y mantener su reputación, las empresas dependían esencialmente del word of mouth de sus clientes, trabajadores y proveedores.
Desde la globalización de las comunicaciones, las empresas requieren también estar al tanto de cómo evolucionan sus reputaciones en redes sociales y otros medios de comunicación instantánea. Y, para ello, deben estar preparadas para responder –con rapidez, autenticidad, eficacia y empatía– a cualquier reclamo o crisis que pudiera tener un impacto significativo en su reputación.