New Power, por Jeremy Heimans y Henry Timms, es un libro reciente de estrategia bastante comentado. Su planteamiento esencial fue adelantado en un artículo en HBR y en charlas en TED.
Poder es la habilidad para generar efectos deseados. Para los autores, el poder tradicional tiene semejanza con la moneda. Cuando uno lo gana, lo cuida. Sus procesos suelen ser cerrados, complejos, y centrados muchas veces en personas. Fluye, por lo general, de arriba a abajo. Constituye un capital que personas u organizaciones adquieren o controlan, a veces de manera exclusiva.
El nuevo modelo de poder, que la híper conectividad facilita, proviene de una interacción horizontal entre multitudes participantes. Es abierto y se asemeja a una corriente, de agua o electricidad, que se carga y distribuye. Canalizar este tipo de poder suele ser más relevante que acumularlo. Ha surgido a partir de las tecnologías recientes, pero también porque las mismas han despertado nuevas aspiraciones: las personas ya no quieren ser meras consumidores de ideas y bienes (lo que el antiguo poder les ofrecía); ahora quieren participar más, compartir, reformular, hasta aportar, coproducir y coparticipar en iniciativas diversas.
Por ello, no sólo hay nuevos modelos operativos de poder, sino también una escala renovada de creencias y valores. La mitad de la población mundial cuenta con menos de 30 años. Y YouTube convierte a cualquier adolescente en un potencial creador, no sólo en un consumidor de contenidos. Hay plataformas potentes en las cuales pueden efectuarse importantes operaciones financieras sin intermediación. Y así. Los jóvenes de hoy no hubieran inventado algo como las Naciones Unidas, por ejemplo, ya que asumen que Estados y burocracias sirven de poco para hacer frente a los problemas globales. Tienen fe, una que podría pecar de ingenua, en que la innovación y la potencia de las redes ofrecerán bienes públicos que antes eran monopolizados por los gobiernos o instituciones.
Entre los nuevos modelos, los mejores —Wikipedia, por ejemplo— refuerzan el instinto de cooperación (versus el de competencia) y premian a quienes comparten ideas, difunden las de otros, o construyen sobre las mismas para hacerlas mejor. Plataformas como Airbnb dependen de los veredictos de la respectiva comunidad en línea. Y, entre los valores del nuevo poder, la transparencia ha ganado importancia. Para quienes desde niños viven inmersos en redes sociales, la demanda relativa por privacidad puede ser bastante baja. Y el sentido de lealtad y pertenencia a instituciones y empresas se ha diluido mucho. Por todo ello, el nuevo poder puede construirse con rapidez, pero resulta también bastante frágil.
En la brega diaria, empresas e instituciones mantienen sus probados modelos de operación o ensayan innovaciones. Y ello se da en paralelo con una eventual adaptación al reordenamiento de valores. Habría así desde “castillos” (el Premio Nobel, por ejemplo) poco interesados en cambiar sus criterios o sistema operativo; “aprovechadores” (Facebook o Uber) que descubren nuevas y poderosas maneras de operación, pero manteniendo sus criterios empresariales antiguos; “porristas” (The Guardian o la empresa Patagonia) que se proclaman hinchas de los nuevos valores, aunque sus modelos operativos sean aún bastante tradicionales; y finalmente los realmente “multitudinarios” (Airbnb, Wikipedia, Linkedin) quienes, además de usar los nuevos modelos operativos, son representantes válidos de la renovada escala de valores.
¿Cuánto poder —del antiguo o del nuevo— ejercerá su organización en un lustro? ¿Podrá mantenerse aún como “castillo”? ¿Transitará con éxito para volverse “multitudinario”?