A lo largo del siglo pasado -escribe en el FT Herminia Ibarra, profesora del INSEAD- no pocos autores se interesaron en identificar cuáles eran las características personales que permitían identificar a los ‘grandes hombres’. Por los sesenta ya se planteaba que las organizaciones y empresas podrían requerir, según su naturaleza y etapa por la que transitaban, distintos tipos de CEO: probablemente las grandes industrias requerían más de comandantes operadores exigentes, mientras que a las empresas de servicios les podría convenir mejor un estilo de gestión más coloquial.

En los noventa, con la creciente complejidad y movilidad generadas por la globalización, la atención volvió a centrarse en los individuos: el mundo empresarial era dirigido por ‘gerentes’ o por ‘líderes’; los primeros más focalizados en la eficiencia de los procesos y procedimientos, los últimos en el sentido del cambio y en la adaptación a él.

En el 2011, un artículo en el Journal of Management (Young-Morris-Scherwin) intentó investigar las razones de fondo del prestigio gerencial. Concluyó que los CEO tipo Mozart, aquellos que podían improvisar con gracia en virtud de su talento, resultaban bastante más admirados que los tipo Salieri, quienes requerían de un intenso y persistente esfuerzo para cumplir con sus tareas.

El crecimiento mediocre de la economía global puede estar cambiando pendularmente esta actitud. El HBS publica cada año una lista de los 100 CEO con mejor desempeño. La última incluye a 24 ingenieros. Para su decano Nitin Nohria, la ingeniería resulta una especialidad expresión de practicidad y pragmatismo, la búsqueda de lo que efectivamente funciona, sea un producto, un proceso, una estructura de organización; el análisis continuo de los costos versus los resultados.

Los egocentristas instintivos y geniales parecen ahora estar perdiendo preferencia frente a los operadores eficaces que pueden garantizar una ejecución competente y consistente.